星巴克:咖啡帝國的崛起之路1987-1997

事跡2017-02-15

峰瑞資本消費組對大公司如何成為大公司、也就是其初創歷程尤感興趣,因此我們探究星巴克早期(1987-1997)在美國國內的擴張歷程。從任何一個角度看,1987-1997對這家公司來說都是激動人心的十年。歡迎與我們討論并分享,希望對當前中國餐飲消費升級的思考有所啟發。

1971年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十余年,星巴克僅僅是西雅圖地區的本土咖啡豆零售商。其中1983年發生的故事,讀過現任CEO舒爾茨自傳《將心注入》的讀者應當印象頗深:當時的星巴克員工舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便隨即沉溺于濃縮咖啡的口感和店內的氛圍中。這一次難忘的咖啡體驗,使舒爾茨擁有了回美發展意式咖啡連鎖的想法。與創始人交涉無果后,舒爾茨在1985年決定離開星巴克,并在次年開設了第一家自己的意式咖啡館。至此,星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店。 1987年,舒爾茨回馬槍買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館,標志著星巴克業務真正成型。

從1987年舒爾茨入主星巴克,至今時間不過三十年。這是一家年輕的巨頭。過去三十年星巴克從西雅圖走向全球,它創造了屬于自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售的含義。舒爾茨曾表示:“我們并不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已?!?/p> 星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式,它帶來一種“買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是CEO,不管收入水平如何,人人都能用合理的價格,在舒適環境之中享受相同體驗的咖啡。

星巴克在1992年正式上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關注星巴克從1987年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。在這家公司的發展初期,它究竟做對了什么,奠定今日成為連鎖行業王者的基礎?

零售企業的擴張,不像互聯網公司如此之“輕”。這篇文章,我們專注對星巴克早期擴張戰略進行梳理和分析。

可以看出,星巴克在1992年上市時,擁有165家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大八個城市,分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、圣地亞哥;除加拿大外,其他門店分屬于美國的四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州。由此說明,直至上市,星巴克仍然是一個“區域”企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營。不要說廣大中西部地區,上市時就連美國最大城市紐約都還沒進入。CEO舒爾茨在發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略, 即用大量的商店侵略性地覆蓋一個地區,當在一個地區大量鋪開后,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來說,“密集型”擴張戰略與星巴克早期定位相契合。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”作為星巴克的發展動力?!暗谌臻g”強調星巴克的社區屬性,是工作和家庭以外用戶社交的重要場所,其重要特征之一就是“高度接觸性(highly accessible)”,最好是人們只需要步行的距離就可以到達附近的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性—90年代熱衷于星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次,這是其他零售企業難以企及的高度。在90年代,一家新開的星巴克搶走臨近星巴克30%銷售額的情況并不稀罕。雖然這樣加劇了同一地區不同單店之間的競爭,但能迅速加深在當地消費者心中星巴克的品牌印象。再者,通過提升店鋪密度將顧客流分散臨近的其他店,可以減輕每個獨立店顧客排隊等候的情況,優化消費體驗,也符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。

從供應端來說,局部地區的規模效應是星巴克盈利的重要因素。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話說,企業只要在一個地區設廠生產,隨著附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依托于這樣的擴張模式。同時還能降低公司運輸和管理成本,一舉兩得。

在區域模型跑通后,配合1992年上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。90年代是星巴克在美國市場的快速成長期,不僅開店提速,而且進入一個區域起勢越來越快——星巴克在一個地區建立起良好的口碑,往往能實現跨地區傳播。1995年,每個星巴克的新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達700,000美元,相比于1990年平均增長了60%。

有趣的是,1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大致對應,1997年美國的總門店數也和2014年中國的總門店數基本相同。在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都出現在星巴克于各自地區開始運作的很多年以后(星巴克1999年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用戶認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沉淀,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。

除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張過程的戰術執行上,也顯示出許多過人之處。

星巴克的成功很大程度上歸功于使顧客在店里享受到令其滿意的服務,因此,門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。而對于店面運營能力的衡量,可以從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計等幾個維度來考察。

星巴克早期注重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,在密集型的擴張戰略基礎上,門店管理主要采取直營形式,幾乎應用于其所有商務區和購物中心的門店。而針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型游樂場等人流聚集地,星巴克則采取特許經營的方式與其合作。比如早期萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。然而,在1997年的年報中,這部分對星巴克總營業收入的貢獻并不多,僅占12.2%。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。

要實現直營擴張,一支強大的店面運營團隊是關鍵,而店長的培養是重中之重。由于星巴克擁有獨特的垂直化職業發展路徑,店長與管理層的前身往往都是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生。首先,他們要接受8-12周的培訓課程,除了要精通咖啡師的基本技能外,還需要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓后,管培生還必須要參與一段時間的門店見習和考核,大致在9-15個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。每當星巴克進入一個新的市場,早期的密集擴張使其往往需要一批優秀店長來支撐店鋪運營。因此,一般在開業前數月,企業就會在當地進行招聘并開始組織培訓,以確保能夠在新的城市里站穩腳跟,塑造企業影響力。此外,星巴克不斷吸收零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展情況和企業文化移植情況。并以區域為單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。具體而言,在每個目標地區,星巴克會設立一個中心店,并在此配置一個專業團隊,用于支持該中心店以及該地區剩下門店,用2年時間實現至少支持20個門店的目標。

除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。星巴克把員工的招募與培訓當作是恪守企業文化的基本路徑。據統計,當時80%的星巴克員工為白人,85%以上的員工高中畢業,平均年齡在26歲。一般進入新市場前數周,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓,甚至在舊金山開設了專門的星巴克咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要默記許多規則以確保產品的標準與嚴謹。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等。而在培訓中,企業最重要的目的在于在新員工心底扎根企業文化原則,充分掌握關于咖啡的知識以及保持對星巴克的熱愛。

在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從1991年起,公司開始組建自己的建筑師和設計師隊伍來確保企業風格能夠貫穿每一個門店。因為星巴克并不同于麥當勞、沃爾瑪那樣取得每家門店的地產所有權,而是通過租賃現有的住房結構,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,店鋪的設計需要因地制宜。星巴克大多數門店的規模雖然控制在90-130平方米,但開在交通頻繁的十字路口并配以巨大的透明玻璃,來往的行人仍能輕易感受到店內壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。所謂品牌,星巴克認為,是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的,實際上90年代公司廣告和營銷預算僅占每年銷售收入的1%,而同時期多數零售商推廣費用達到10%。它成功地將每一家門店作為自己的“廣告牌”。

一家門店開業之后,運營能力是提升收入的關鍵。但開店之前,很大程度上選址已經奠定了這家店成功(或失?。┑幕A。星巴克的選址能力,可以歸結為兩個關鍵因素:一個專業的選址團隊和一套復雜的地理信息系統。

80年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡行業的選址。據統計,星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,尤其以辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)占比最高。在商務區和購物區兩類門店中,前者開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小,后者比前者在選址和店面設計需要考慮的因素更多。

基于美國城市結構的特性,星巴克初期在購物區域的選址集中在社區購物中心(community retail center),而舍棄大型購物商場(regional shopping mall)。

(區域大型購物商場)

根據行業智庫The International Council of Shopping Centers對美國購物場所的分類,大型購物商場多建設在高速公路邊,以商店從外部不可見、停車場圍繞在外為主要特征;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,商店以帶狀排列、彼此緊鄰為主要特征,大致排列成“L”或“U”型。

相比于大型購物商場,社區購物中心的品牌一覽無遺,適合步行,客戶更有可能產生停下來聊天社交的需求。而購物中心一般需要單獨劃地建造,靠近公路,消費者一般要驅車較長時間到達,而且從外面看不到內部有什么商店,與社區生活脫節。因此,為符合星巴克家庭和工作外“第三空間”的消費場景,社區購物中心成為開店選址的最優選擇。

(社區購物中心)

除了專業的地產團隊外,星巴克靈活運用GIS(地理信息系統)數據化分析來決定開店位置和營銷手段。GIS是用于采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和GPS相比,GIS更像是一個數據庫,通過采集不同的數據入庫并對其比較分析,了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。舉個例子,如果要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊則會使用這個平臺定位一個最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置步行可達范圍內有幾棟在建寫字樓,是否位于商業大街或者十字路口邊上,人流量如何等。星巴克的數據分析方法不僅對于門店選址有利。他們還會利用數據來定位優惠活動的時間與區域。比如,他們會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。對于像星巴克這樣的連鎖企業,使用GIS和其它的數據服務遵循一個簡單的邏輯:有助于防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994年后,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口(drive-through window),在超市開設了售貨亭(kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,服務于更廣泛的需求。

優秀的選址能力保證了星巴克開店的高命中率,直到1997年,星巴克成立以來開設的近1500家門店中,只有2家門店關閉。

總結:優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業的通用致勝法寶

20世紀后半段,美國各行各業出現了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關于如何打造舒適的“第三空間”,如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為空間塑造和生活方式引領,更是因為在其進入的品類中,以合理成本結構提升了客戶體驗,即大幅度優化運營效率。從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。其崛起的過程不可復制,但對于效率提升(零售本質)的追求在今天仍有借鑒意義。

參考資料:

1. Joseph A. Michelli, The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraodinary, 122-123.

2. Starbucks Corporation-Background 1981-87, Starbucks Case Study.

3. 同上。

4. Andy Serwer, “Hot Statbucks to Go,” Fortune, 25 January 2004.

5. Starbucks Cofffee Announces Initial Public Offering, The Free Library-Business and Industry-PR Newswire, 25 June 1992.

6. Starbucks Official Website- Starbucks Company Timeline.

7. Robert Spector, Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer Culture, 56.

8. 同上,55。

9. Starbucks Corporation-Background 1981-87, Starbucks Case Study.

10.Starbucks Corporation-Public Company 1992- , Starbucks Case Study.

11.同上。

12.Robert Spector, Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer Culture, 55.

13.U.S. Shopping-Center Classification and Characteristics, www.icsc.org.

14.Hervé R., Starbucks Corporation Case Study, AmbaiU MBA Graduation Paper, 21 December 2004.

作者:黃海      來源:知乎專欄    著作權歸原作者所有。

更多創業相關的創業大賽內容,請進行關注我們瘋狂BP創業干貨專題。

思考創業公司失敗的原因

天圖投資李康林:餐飲創業機會很大,但缺乏完美

馬方:如何搭建企業內部創業平臺

微信福彩真的能赚钱吗 黑龙江11选五任选开奖 七星彩开奖公告 山东十一选五夺金一定牛 幸运农场复式怎么投 福建快3推荐号 专业股票配资平台有哪些 青海快三推荐 上海11选5一定牛走势 双面盘是什么意思 特头公式规律